Bądź liderem, a nie szefem – budowanie marki osobistej od postaw jako jeden z filarów sukcesu

Przez tysiące lat wybitne jednostki prowadziły swoich zwolenników ku zwycięstwom lub porażkom. To pojedynczy ludzie sprawiali, że dzięki nim powstawały teorie i prawa, które zmieniały ludzkie wyobrażenia o rzeczywistości i otaczającym ich świecie.

2018-07-11 10:38:29

Ci ludzie to liderzy, przywódcy, którzy pociągali za sobą swoich zwolenników i prowadzili ich do wspólnego celu. Współczesne firmy kładą coraz większy nacisk na to, aby ludźmi, którzy dla nich pracują, zarządzali właśnie liderzy, a nie szefowie. Ale z drugiej strony, czy bycie szefem wyklucza bycie liderem? Jakie cechy, którymi charakteryzuje się lider, sprawiają, że to właśnie on jest tym pożądanym w każdej dążącej do sukcesu firmie?

Odkąd Kotter[i] wprowadził rozróżnienie pomiędzy zarządzaniem (management) i przywództwem (leadership), można zauważyć, że obie role są względem siebie komplementarne i nie powinny występować osobno. Praktyka wyraźnie pokazuje, iż menedżerom dużo łatwiej skoncentrować się na zarządzaniu rozumianym jako wprowadzanie porządku i logiki w ważne obszary działania firmy. Kotter uważa, że zarządzanie to przede wszystkim czynności związane z planowaniem i przygotowywaniem budżetu, określanie zadań i celów, przydzielanie do nich odpowiednich pracowników, sprawowanie kontroli nad postępami oraz rozwiązywanie ewentualnych problemów. Przywództwo natomiast wymaga umiejętności poradzenia sobie ze zmianami. Oznacza to, że skoncentrowane jest na określeniu wizji, na jednoczeniu ludzi wokół niej i wynikających z niej celów długoterminowych, motywowaniu pracowników i wspieraniu ich w podążaniu w określonym kierunku.

Są tacy menedżerowie, którzy wątpią w możliwość połączenia obu ról. Uważają, że w organizacjach, w których pracują, nikt nie wymaga o nich bycia liderem. Ich zadanie ma polegać na sprawnym kierowaniu procesami, dbaniu o procedury, osiąganiu wyników i nieprzejmowaniu się ludźmi. Przyglądając się bliżej wszystkim osiąganym celom, przestrzeganym procedurom i sprawnie działającym procesom, okazuje się, że za tym wszystkim stoją przede wszystkim ludzie. To oni sprawiają, że firmowa „machina” działa. To od nich zależy, czy organizacja będzie mogła pochwalić się sukcesem, czy spotka się z porażką. Dlatego też na każdym szczeblu, nawet najniższym w hierarchii firmy, potrzebne jest skuteczne przywództwo.

Powstało wiele opracowań na temat przywództwa i wiele jego definicji. Przez lata liczne badania doprowadziły do powstania różnorodnych modeli przywództwa, które w niektórych aspektach się powielają, a w innych różnią.

Jednym z takich modeli jest Model Coveya, który łączy w sobie aspekt przywódczy z zarządczym. Nie ukazuje, który z nich jest istotniejszy, ale akcentuje, że każdy z nich jest równie ważny.

Covey wyróżnia cztery aspekty, dzięki którym ludzie osiągają nieprzeciętne rezultaty. Są to: wizja, dyscyplina, pasja i sumienie.

Wizja „to dostrzeganie oczyma duszy możliwości tkwiących w ludziach, w projektach, sprawach i przedsięwzięciach”[ii]. Wizja to coś, co napędza i wskazuje odpowiedni kierunek. Pozwala zaangażować się w działania, które mogą okazać się nużące albo mało istotne. Wizja sprawia, że praca to coś więcej niż tylko praca. Dlatego ważne, aby pracownicy znali wizję organizacji i żyli nią. Niestety, rzeczywistość często okazuje się być zgoła inna i o wizji firmy, o tym, w jakim kierunku podąża, jakimi wartościami się kieruje, wiedzą menedżerowie najwyżsi rangą. Jeśli menedżer chce być liderem z krwi i kości, musi znać wizję swojej organizacji, przemyśleć ją, sprawdzić, jak wpływa na codzienne działania pracowników i przypominać o niej przy każdej okazji.

Dyscyplina „to cena, jaką musimy zapłacić za zrealizowanie wizji. To radzenie sobie z faktami i brutalną rzeczywistością i robienie tego, co trzeba, żeby do czegoś doprowadzić”[iii]. Można zatem pokusić się o sformułowanie, że dyscyplina jest bliska temu, co do tej pory określane było mianem zarządzania. Gdy w organizacji lub zespole pojawia się wizja, niezbędne jest, aby przeformułować ją na cele krótko- i długoterminowe, wprowadzić struktury i systemy, które pozwolą te cele zrealizować oraz otrzymywać na bieżąco informacje zwrotne, dzięki którym możliwe będzie monitorowanie postępu działań pracownika, zespołu i organizacji. Każdy z pracowników powinien wiedzieć, jakie znaczenie ma jego cel dla budowania większego celu zarówno zespołu, jak i całej organizacji. To powoduje wzrost świadomości biznesowej pracowników, tworzenie się poczucia jedności względem celów firmy. Lider, aby umiejętnie przydzielić cele swoim „podopiecznym”, musi znaleźć potencjał każdego z nich, znać ich możliwości i ograniczenia tak, aby realizując powierzone zadanie, mogli jednocześnie się rozwijać. Osiągnięcie założonych celów wymaga odpowiedniej organizacji pracy wewnątrz organizacji. Każdy z pracowników powinien znać swoją rolę, mieć ściśle określony zakres obowiązków, wiedzieć, z czego będzie rozliczany oraz jakie ma uprawnienia. Istotną kwestią jest również przepływ informacji między poszczególnymi komórkami organizacji. Ludzie bardzo często nie wiedzą, co dzieje się w innych działach, nie mają aktualnej wiedzy na temat osiąganych wyników, co może wpływać na brak zrozumienia decyzji podejmowanych przez przełożonych.

Pasja „to ogień, pragnienie, moc przekonania i zapał, który podtrzymuje dyscyplinę w realizacji wizji”[iv]. Wielu menedżerów głowi się, jak rozpalić w ludziach zapał do pracy, jak sprawić, aby zechcieli się zaangażować w to, co robią i w jaki sposób ten stan utrzymać.

Trzeba mieć na uwadze, że wzbudzanie entuzjazmu do pracy nie powinno być aktem jednorazowym.

Składa się na to wiele czynników – wspólna wizja firmy, realizacja dyscypliny w zespołach i całej organizacji, a także modelowanie zachowań przez lidera.

Sumienie „to zmysł moralny, który mówi nam, co jest dobre, a co złe, to dążenie ku znaczeniu i wnoszeniu układu”[v]. Sumienie to część modelu Coveya, której niestety często brakuje w wielu organizacjach. Można powiedzieć krótko – lider powinien świecić przykładem, modelować zachowania oparte na wartościach i etyce. Dzięki temu buduje swoją wiarygodność i stoi przed szansą bycia nie tylko autorytetem formalnym, ale przede wszystkim moralnym. Covey przeprowadził ankietę i na jej podstawie doszedł do wniosku, że ludzie chcą pracować z uczciwymi i postępującymi moralnie szefami.

Istnieje powszechne oczekiwanie, że wszystkie stanowiska kierownicze oraz wymagające współpracy z ludźmi zajmują liderzy. Przewodzenie nie wynika jednak ze stanowiska. Tam, gdzie faktycznie pracują i kierują liderzy, ludzie pracują zdecydowanie lepiej i z większym zaangażowaniem. W USA przeprowadzono badania, w których aż 85% pracowników przyznało, że mogliby pracować znacznie lepiej, gdyby mieli lepszego szefa. Co znaczy „lepszego” szefa? Jaki ten szef powinien zatem być? Wyrozumiały, cierpliwy, pobłażliwy? A może wymagający i zdecydowany? Czym zatem charakteryzują się ludzie, którzy potrafią porwać za sobą innych i sprawić, że będą utożsamiać sukces firmy, dla której pracują, z własnym sukcesem?

Spośród licznych cech lidera na pierwsze miejsce zdecydowanie wysuwa się charyzma. Niegdyś rozumiana jako dar, dziś pojmowana jako pewna zdolność do wywierania wpływu na innych. Lider zostaje uznany za charyzmatycznego, gdy ma do wykonania określoną misję oraz gdy jego zwolennicy spontanicznie, bez nacisków i nakazów, uznają za wyjątkowe jego cechy, zdolności czy właściwości. Na skutek tego wpływu powinna nastąpić zmiana zachowania oraz przekonań i wartości, którymi kierują się podwładni. Kroczenie ramię w ramię z osoba charyzmatyczną i wykonywanie jej poleceń nie wynika z lęku przed utratą pracy, a z prawdziwej wiary, że to, co mówi i robi ma sens i jest warte poświęcenia się. Charyzma to pewnego rodzaju energia, która sprawia, że dzięki niej na tle reszty grupy lider nosi znamiona wyjątkowości.

Czy sama charyzma wystarczy, aby być liderem? Zdecydowanie nie. Jest czymś, co sprawi, że przyciągnie do nas ludzi, ale na dłuższą metę potrzeba jeszcze czegoś.

I wtedy z pomocą przychodzi umiejętność dostarczania rozwiązań. Lider powinien być jak rodzic, który uczy swoje dzieci, pracuje z nimi, pomaga im się rozwinąć tak, aby wkroczyły w samodzielne życie. Jest wzorem do naśladowania. Dzieli się wiedzą i umiejętnościami. Kroczy tuż obok, przypatrując się i będąc gotowym do pomocy. „Podopieczni” lidera wiedzą, że zawsze mogą liczyć na jego wsparcie. Bywają sytuacje, w których pracownik nie potrafi lub nie może samodzielnie znaleźć rozwiązania. Wówczas z pomocą powinien mu przyjść lider, którego wiedza, umiejętności i doświadczenie zainspirują, pobudzą do koncepcyjnego myślenia i pomogą zmierzyć się z trudnościami. Gdy pojawia się presja czasu i konieczność szybkich decyzji lider, jako członek zespołu, przynosi gotowe rozwiązanie, które można natychmiast wprowadzić w życie.

Ale żeby inni mogli czerpać z wiedzy i umiejętności lidera, to ten musi je posiadać. Nie jest to coś, z czym się rodzi. Jest to coś, co nabywa dzięki ciężkiej pracy. Dlatego tak ważne jest, aby lider posiadał zdolność i chęć uczenia się. Dzisiejsza rzeczywistość zmienia się tak szybko, że aby czuć się w niej swobodnie, musi się dokształcać. Zdobyta wiedza szybko się dezaktualizuje. Pojawiają się coraz nowsze odkrycia, teorie czy ustalenia. Dotyczy to nie tylko ogólnej wiedzy, ale niemal każdego zawodu. Przy czym nie chodzi o to, aby znać i umieć to wszystko, co nowe, ale wiedzieć, że istnieje i gdzie tego szukać. Współczesny świat dostarcza nam niezliczonych źródeł wiedzy. Od klasycznych książek, po nieprzebrany internet czy liczne szkolenia. Zatem dostęp do wiedzy jest nieograniczony. Należy jednak pamiętać, że człowiek składa się z czterech obszarów funkcjonowania: cielesnego, emocjonalnego, umysłowego i duchowego, i aby działał na najwyższym poziomie swoich możliwości, jego rozwój musi być harmonijny i musi następować w każdym z obszarów.

Mając na uwadze dobro firmy, dla której pracuje lider, dba on nie tylko o własny rozwój, ale kładzie też duży nacisk na rozwój ludzi, z którymi pracuje. Tworząc plany rozwojowe swoich współpracowników, powinien dostrzegać ich indywidualne predyspozycje tak, aby jak najlepiej dopasować ich ścieżkę rozwoju. Dbanie o rozwój pracownika wpływa nie tylko na poziom jego satysfakcji z wykonywanej pracy, ale także na jego profesjonalizm i kompetencje w danym obszarze. Ważne, żeby mieć na uwadze, że rozwój pracownika to rozwój firmy i większa szansa na realizację wyznaczanych przez nią celów.

Kiedy lider posiada charyzmę, do tego wiedzę i umiejętności, służy wsparciem i pomocą, a także wie, czego potrzebują jego podwładni do twórczego rozwoju, w sposób naturalny zdobywa on autorytet. Aby przywódca był autorytetem dla innych, musi utożsamiać się z wartościami i zasadami wyznawanymi zarówno przez siebie, jak i środowisko, w którym pracuje. Czy można pójść za kimś, słuchać go, wierzyć w słuszność jego słów i działań, jeśli nie jest dla nas autorytetem? Czy jesteśmy w stanie zaufać mu i wspólnie chcieć kroczyć do wyznaczonego celu? Osoba, która zdobywa autorytet w sposób naturalny poprzez spójność swoich słów i czynów, wartości, które sobą prezentuje i jest im wierna, ma szansę cieszyć się szacunkiem i być przywódcą, za którym podążą inni.

W zasadzie wszystko, co robi lider, może wpływać na budowanie lub utratę autorytetu.

To, jak rozmawia ze swoimi ludźmi, czy słucha ich z uważnością i rozumie ich potrzeby, wpływa na odbiór jego osoby. Empatia to słowo klucz we współczesnym skutecznym przywództwie. Pojmowana jest jako umiejętność rozumienia myśli i emocji, a także potrzeb innych ludzi. Wiąże się ona ze spojrzeniem na rzeczywistość z innej perspektywy niż swoja własna. Dzięki niej możliwe jest budowanie relacji z innymi ludźmi. Relacji, których podstawą są szacunek, współpraca i dialog. Są dwa rodzaje empatii: skierowana do wewnątrz (dla siebie samego) oraz skierowana na zewnątrz (dla innych).

Empatia dla siebie samego sprawia, że lider jest świadom tego, co się w nim dzieje. Potrafi przyjrzeć się swoim myślom i emocjom. To wpływa na sposób, w jakim działa. Zamiast postępować impulsywnie, może świadomie zdecydować, co w danym momencie będzie najlepsze dla niego i jego ludzi. Doświadczając myśli osądzających czy krytycznych (wobec siebie lub innych), pojawiają się w nim emocje takie jak złość, strach czy zniechęcenie. Ważne, aby umiał opowiedzieć sobie na pytanie: „Jaka moja potrzeba jest aktualnie niezaspokojona? Czego potrzebuję od siebie w danej chwili? O co mógłbym poprosić innych?”. Taki wgląd w siebie daje możliwość zatrzymać się i z większą uważnością znaleźć rozwiązanie, które współgra z jego wewnętrznym „ja”. Empatia dla siebie wzmacnia, daje poczucie równowagi i kroczenia za tym, co najważniejsze. Dopiero gdy lider zadba o swój poziom empatii, może obdarzyć nią swoich podwładnych.

Przywódca z prawdziwego zdarzenia musi rozumieć swoich ludzi, interesować się nimi, chcieć i potrafić spojrzeć na rzeczywistość ich oczami. Każdy pracownik nosi w sobie inne doświadczenia, inne spojrzenie na świat, emocje, potrzeby, zainteresowania. Jeśli lider postara się zbliżyć do tego, z czym przychodzi „podopieczny”, ich współpraca stanie się łatwiejsza i mniej konfliktowa. Empatia nie oznacza, że przywódca ma się stać ckliwy i sentymentalny. Oznacza ona, że lider uznaje i wyraża szacunek dla cudzej odmienności, nawet wtedy, gdy się z nią nie zgadza. Empatia daje szansę usłyszeć, co jest ważne dla pracowników i jakie są ich potrzeby. Nie musi odpowiadać na nie wszystkie, ale świadomość, że pewne zachowania mogą być wynikiem ważnych, niezaspokojonych potrzeb sprawia, że zarządzanie czy przewodzenie ludźmi staje się bardziej skuteczne i adekwatne, a ludzie czują się zauważeni i docenieni.

Zatem... co zrobić, aby być skutecznym liderem, a nie tylko szefem? Przede wszystkim wsłuchuj się w siebie i słuchaj innych. Obserwuj ludzi z uważnością. Nie bój się pytać. Uwierz w siebie i swoich ludzi, ufaj im i doceniaj. Bądź dla nich, gdy tego potrzebują. Kieruj się empatią i zrozumieniem. Nagradzaj siebie i innych. Ucz się i rozwijaj i pozwól innym z tego czerpać.

Autorka tekstu: Ewa Diczew

[i]J.R.Kotter, Co właściwie robią przywódcy?, „Harvard Business Review Polska” 2005, nr6, s.118.

[ii]S.R.Covey, 8. nawyk, Od efektywności do wielkości i odkrycia własnego głosu, Rebis, Poznań 2015.

[iii]Tamże, s. 81.

[iv]Tamże.

[v]Tamże.

patroni merytoryczni
  • Partnerstwo dla bezpieczenstwa drogowego
  • PZPO
  • Piszcz i Wspolnicy
  • PGM
  • GFP Legal
  • PZPM
  • SKFS
  • PSPA
  • ITS
  • PZWLP
  • ZPL
ZNAJDŹ NAS: